AMMEHOELA NR 4: De mythe van veranderbaarheid

Eigenlijk ben ik er vrij zeker van dat ik in dit vak zit omdat ik zelf zo ongelooflijk hardleers ben. Er zijn zelfs collega’s van mij die ervan overtuigd zijn dat ik ‘onontwikkelbaar’ ben. (Dat is in coachland waarschijnlijk de ergste vloek. Vergelijkbaar met een terminale patiënt op de revalidatie-afdeling, of een sta-caravan op de snelweg; zoiets.) Maar omdat ik zo halsstarrig ben, als het gaat om het omarmen van nieuwe concepten, kan ik ook aardig meevoelen met mensen die niet willen veranderen. En dat zijn er best veel, weet ik.

Omdat er best veel mensen zijn die niet willen veranderen, is het natuurlijk ook zo moeilijk om reorganisaties goed voor elkaar te krijgen. In elke club zit wel eenzame chagrijn of een dwarsig subcluppie dat tegen alle progressieve stromen en krachten in gewoon de boel bij het oude wil laten. Vaak zijn dat soort clubjes er, bewust of onbewust, ook nog heel goed in om allerlei constructies en handgrepen in het leven te roepen om de status quo in stand te houden.

Omdat het niet leuk is; daarom willen we niet veranderen

Goeroes en doekoes

Voor dit soort verschijnselen zijn in de managementliteratuur allang allemaal mooie termen voor verzonnen; met aan die termen vast allerlei theorieën over hoe je een organisatie en de mensen wel tot verandering brengt. Als ik me niet vergis zijn er voor deze tak van sport zelfs vakgroepen zo niet hele faculteiten opgericht aan de onze universiteiten; dat verklaart natuurlijk ook mede de enorme stroom aan publicaties op dit gebied. Voeg daar nog eens aan toe dat je met die boeken een aardig zakcentje verdient en dat je als schrijver van zo’n boek al gauw een goeroe bent (en dat levert naast veel aanzien, heel, heel veel geld op) en het is duidelijk waarom het publicatie-leed niet te stelpen is.

En al die boeken, theorieën en goeroes leggen ons steeds weer uit hoe we de boel moeten aanpakken om die onwilligen in het verandergareel te krijgen; empoweren, waarderen onderzoeken,voice dialogue, mindfullness, u-curve toepassen, leiderschap inspirerend maken; de lijst is werkelijk onafzienbaar. Niks mis mee, zou je op het eerste oog zeggen; bedrijven en mensen hebben schier onoplosbare problemen en het is toch goed om erover na te denken hoe je die problemen oplost? En dan is het toch ook goed om die bedachte, ingewikkelde oplossingen even zelf uit te gaan leggen bij zo’n bedrijf? Om zo die problemen te laten verdwijnen? Maar juist die laatste aanname klopt niet: de effectiviteit van al die trajecten valt op z’n minst fors tegen en meestal  neemt het verzet eerder toe bij ingrepen van buitenaf. (bekijk deze twee recente artikelen maar eens; ze komen uit de hoek van de verandertrajectjockeys: artikel 1, artikel 2)

De maakbare wereld

Maar waarom verkoopt het dan allemaal zo goed? Ik heb daar een filosofietje over. Ik denk dat we het niet kunnen accepteren dat ontwikkelingen langzamer gaan dan we willen. En dat we al helemaal niet willen geloven dat sommige problemen onoplosbaar zouden zijn. Ook als we zelf niet zo 1,2,3 weten hoe het nou sneller of beter kan. Komt er dan iemand langs die met een goed onderbouwd verhaal laat zien dat het aan ons leiderschap ligt, of aan de organisatiestructuur, of aan het feit dat we steeds zo negatief denken, dan halen we opgelucht adem; er is licht aan het eind van de tunnel! En er is iemand die weet hoe daar moeten komen! Kopen dus. Kopen dat boek, kopen die vent of die meid, kopen dat jaren durende traject. En mocht het dan achteraf allemaal een beetje tegenvallen, dan kan niemand zeggen dat er niets aan gedaan hebben. Bovendien is er dan allang een nieuwe goeroe opgestaan of is het aanvankelijke probleem vanzelf verdwenen.

“Typisch voor een onontwikkelbare negatieveling om zoiets te denken”, hoor ik mijn collega’s tegen elkaar zeggen. “Wij gaan gewoon verder om onze verandertrajecten te verbreden, te verdiepen en uit te breiden. Het is echt nodig, de wereld wordt er beter van en de klant wil het ook.”